移动互联网的创业史中，从来就没有什么一蹴而就。创业光环掩盖下的血雨腥风既现实又残酷，纵然成功者如沧海一粟，但仍旧无法阻挡那些满怀期望的“朝圣者”——当一个新兴行业暗暗透露出锋芒时，嗅觉敏锐的创业者便蜂拥而至。

然而，在行业尚未成熟之前，所有人都必须在微弱光亮中摸索前行。 2009 年王兴携美团再次跻身创业大潮中时，鲜有人能够做出预判， 9 年后的他会造就中国本地生活消费巨头，与学生时代起共事多年的创业伙伴共同站在港交所的聚光灯下。

一段互联网的造梦在 2018 年悄然收尾。而这段故事，与O2O有关。

回顾曾经风起云涌的千团大战和O2O创业潮，冯小海、杜一楠、徐茂栋、吴波、沈博阳、胡琛、王兴、张涛、张旭豪、巩振兵、陈小华等是那个创业时代里的“关键先生”，如今他们或功成名就，或隐退江湖，或转换赛道征战于新的天地。

他们中的一些名字已经鲜见报端，又或是被冠以新的称谓。互联网时代更迭速度实在太快，一波浪潮尚未平息，下一波浪潮便已来袭，O2O行业也进入了巨头整合的成熟期。但他们在过去十年间对于线下服务改造的进程上，留下浓墨重彩的一笔，深刻改写和重塑了中国亿万民众的生活方式。

O2O创业消亡，而一个新的生活消费时代诞生。

一

2003 年，张涛从海外回国，托付中学同学龙伟帮他寻觅工作机会，但并没有找到合适的。作为一个美食爱好者，张涛想到建一个网站，让大家来添加餐厅点评。

大众点评五位联合创始人中，张涛、龙伟、李璟是中学同班同学，张涛和叶树蕻是大学同学，和张波是兄弟。在加入大众点评之前，龙伟就职于第一家在美国上市的SP公司掌上灵通，曾经负责过第一届超级女声的短信投票，而李璟则负责雅培奶粉中国市场。路子想通后，张涛将四个人聚起来，大众点评的创始团队就此搭建而成。

2005 年，在上海陕西北路的玉城大厦，一间 100 多平米的商住两用房成为大众点评最早的办公室。也是在这里，大众点评完成了成立以来的首笔融资。

那时候，沈南鹏刚刚辞去携程CFO的职位创办了红杉资本，他跑来和张涛、龙伟他们在一间小会议室里足足聊了两个小时。沈南鹏觉得大众点评就是餐饮领域的携程，当即就决定投资。

此后的故事波澜不惊。直到 4 年后的某一天，来北京出差的龙伟(大众点评联合创始人)和王兴匆匆见了一面，那也是他第一次见到之前凭借饭否和校内网名声大噪的王兴。

这次见面是王兴主动发出邀约的。二人把见面地点约在了京广桥中心的一家酒店，对面就是中央电视台新址大楼。

酒店大堂里，王兴问龙伟知不知道Groupon，他还抛出了一个关键问题“大众点评会不会做团购?”彼时的龙伟还不知道王兴已经悄然在筹划美团网，回答说“没有考虑”。

2010 年 1 月，当冯小海从爱卡汽车联合创始人的身份退出后创办满座网时，他可能并没有想到，这家公司的出现真正拉开了中国移动互联网团购历史的大幕。

彼时，美国团购网站Groupon的出现无疑如同一针催化剂。这个起家于 2008 年的团购网站在当时成为美国最为流行的新模式之一，仅用一年时间就收获了 180 万用户，发展速度令人咋舌。

那时，人们口中谈论的还是“Copy to China”。在满座网成立的短短半年时间，就出现了美团网、 24 券、窝窝团、拉手网，且模式基本雷同。

到了 2010 年 12 月，正式进入团购领域的企业数量从年初的零星几家以惊人的速度增长至 1880 家。 2010 团购元年，国内累积销售额达到 20 亿。

这一年 3 月，在北京三元西桥一间并不算宽敞的办公室里，有过四次创业经历的吴波和与他共事十多年的二十多位老同事聚在了一起。他们把赌注压在了拉手网的身上，希望能够再成功一次。

故事的开始是美好的。处于第一梯队的拉手网很快从团购新秀成长为小巨头——在所有团购网站中第一个拿到天使投资、第一个实现全国 100 个城市同时上线、第一个超额花掉A轮融资。 2011 年 3 月，拉手网完成C轮融资时估值已经达到 11 亿美元，距离成立不过 1 年时间，一个中国版的“ 10 亿美金奇迹”就此诞生。

在这之前，另一个来自江苏泰州的年轻人正摩拳擦掌准备投身其中，他的名字叫陆文勇，他后来广为人知的身份是e袋洗CEO。

大学在读期间，陆文勇就已经尝试把学校附近的餐馆打折信息、驾校报名信息集合起来印成传单，在校园里做宣传，让大家去网站上领优惠券，商家会返还给他一些返点。虽然未曾提及团购二字，但已经具备雏形。

毕业后，陆文勇认定团购将会是未来的趋势，于是将目标锁定在这个行业。本来是想毕业就创业，但他觉得资金实力、团队经验还远远不够，仍然需要沉淀学习。 2010 年毕业季，陆文勇向糯米网、美团网、 24 券投递了简历。

那时， 24 券刚成立不久，连负责人力资源的同事都没有。陆文勇等了许久，都不见这三家给回复。他直接给 24 券打电话，对方回复说市场部还在招人。“当时想的是抱着先进入这个行业的想法就过去了”，陆文勇对《深网》回忆。

工作一个月后，陆文勇当时的上级孔令博给CEO杜一楠发了一封邮件，建议杜一楠给他转正和升职。 2011 年 3 月，陆文勇开始接手 24 券的全国市场推广业务。

2011 年，团购鼻祖 Groupon在美国纳斯达克交易所的成功挂牌上市如同一注兴奋剂，给国内的团购网站带来了无限光明。

在很长一段时间里，吴波经常把上市挂在嘴边，上市成为公司每周高层例会的常规话题，甚至公司的经营和管理都是以上市为背景展开的。

然而，原本计划 2011 年 11 月 14 日赴美上市的拉手网却未能如愿。大额补贴、缺少巨头资本加持、裁员、拖欠工资直接或间接地成为拖垮公司的稻草。直到 2014 年，拉手网被宏图三胞集团收购。

“拉手没有走到美团这步是我自己的责任，是我们自己把自己灭了。很多团购网站出问题就是创始人这里出了一些问题。”

吴波这样对《深网》表示，创业是一个九死一生的过程，95%都死掉了，这是正常的。资本在很多时候能够催生很多事情迅速发展，但是核心还是在创始人这里。创始人如果离开放弃，失去对团队的控制，就会出问题。

2011 年底，拉手网折戟IPO后，吴波悄然离开了公司，直到 2012 年才正式对外公布这一消息。“那个时候资本太多了，但是市场没有发展起来，所以有一些公司虽然迅速起来但是很快就死亡了，资本有的时候去催生一些行业，但是如果超过了市场需求的条件，他自己就死掉了。”吴波说。

24 券也曾快速成长，成立以来获得六轮共计 5000 万美元的融资。 2011 年 4 月，拉手网、 24 券、美团分列交易规模前三，占总体市场比例近20%，其中 24 券销售额增速最快。

很快站在风口的团购网站因为受到资本青睐，一夜之间演变成了“千团大战”的局面，各大团购网站凭借融资疯狂扩张烧钱，猛砸广告来获取流量。

在当时凭借补贴便能快速获取用户的背景下，拉手、 24 券、窝窝团等各大团购网站纷纷采取广告加补贴的方式来快速获客。其中 24 券在快速扩张同时遇到资本市场突变，后续融资资金链断裂。

“ 24 券要做国内第一家盈利的团购网站”，杜一楠在 2011 年底说出愿景，华丽的开场并未收获完满结局， 2013 年初， 24 券宣布彻底关闭。

24 券曾在半年时间里将业务从 20 个城市扩张到 100 多个城市，最多时进入城市达到 160 个。这种快速扩张带来的直接影响人员管理复杂，成本支出变大。“我们当初最多时后 4000 多人，如果只有 50 个城市，人员可能只需要一两千人，消耗的资金也会减少一半。”曾经在的 24 券工作的人士回忆说。

只有美团笑到了最后。相比较而言，美团无论在推广还是成本控制上都更加克制一些。 2010 到 2011 年团购激战正酣时，美团反其道而行之不打线下广告，避免了过度烧钱，使其在后期保证了资金流的良好状况;另外在运营成本方面，美团发展到 2013 年时也仅有 2000 余名员工，仅为 24 券风头正劲时的二分之一。

数据显示，从 2008 年团购模式在美国诞生到 2013 年底，短短五年时间内，全国共诞生团购网站 6246 家，而到了 2014 年 1 月，全国团购网站数量仅为 213 家，倒闭率超过九成。

拉手网与与 24 券的倒闭只是一个缩影，随后中国本土团购市场的混乱和泡沫相继破灭，团购大洗牌宣告结束。

“团购已死” 成为人们对于这段过往的总结陈词。无数创业者昙花一现淹没，淹没在那段历史尘埃。

二

在众多由移动互联网改造的传统生活服务创新品类中，外卖成为关键入口，并在美团饿了么、百度外卖过去几年的较量中迅速成长为一个上千亿元规模的市场。

早在 2008 年，在丽华快餐担任高管的孙浩意识到，年轻人的生活习惯发生了巨大变化，在家里做饭的人越来越少，尤其是在一二线城市。

“年轻人不太愿意花时间自己做这些生活琐事，(这方面)会逐步社会化，可能会衍化出一个系统的服务。”

孙浩随即向丽华董事会提出了互联网外卖的模式，直到 2009 年底，孙浩牵头在望京的一个小区里做了一个月的测试，当时孙浩和团队用丽华呼叫中心号码做了单独的呼叫中心，并印了一份菜谱推广给小区内的家庭用户，餐厅对于这种模式也是认可的，即便当时向餐厅收取15%-20%的分成，一个月内孙浩和团队还是签下了 30 几个餐厅。经过一段时间的测试，孙浩在 2010 年 2 月决定将这种模式单独拿出来做。

几乎是在同一时间，张旭豪和他的几位大学同学在上海交大的宿舍里面也在研究如何通过手机点到附近的外卖，并花了 2300 块钱买了第一辆送外卖骑的车子。他们用梵文“拉扎斯”给它命名，意味着“激情和信仰”。

2010 年，饿了么在上海已经成立近一年时间。当时晨兴创投董事总经理石建明认为互联网外卖是个新思路，看起来也符合年轻人的生活方式，他觉得值得试一试。同年年 7 月，到家美食会获得了晨兴创投、清科创投的 200 万美元A轮融资。

同年初，孙浩在晨兴创投做过一次内部分享，他当时的构想是让到家美食会成为一个生活服务电商，除了当时商品类的平台亚马逊，一定还会出现生活服务的平台。“这个想象空间至少和电商一样大，甚至更大。”孙浩后来说道。

与饿了么的模式不同，孙浩凭借在丽华快餐的工作经验明确感知到，低端业态不太能支持第三方物流，于是到家美食会从创立之初就决定要做中高端家庭市场。那时，饿了么正主攻上海校园市场。孙浩当时看到，虽然二者定位不同，但未来两个市场存在融合的可能性。

“我们当时的评估是，在中国纯轻模式不太容易走得通，因为中国不像国外，国外的餐饮外卖比较成熟，每个餐厅都有自己的配送能力。”孙浩对腾讯《深网》说。

凭借平台上高品质餐饮店和优质的配送服务，到家美食会一度在高端白领市场站稳了脚跟。 2015 年第二季度，到家美食会订单份额占比达17.29%，位居行业第一。

然而，这样的状况并没有持续太久，百度外卖、美团外卖的出现像鲶鱼一样使外卖市场快速发生了巨大改变。

2014 年是一个重要节点。

在完成团购领域的洗牌后，市场上存留的玩家开始在团购的基础上增加新的想象空间：大众点评进军酒旅，美团入局外卖，百度也开始通过内部孵化项目加入外卖战场。

如今回过头再看，孙浩认为外卖市场后来最大的变化主要在于被大的资本锁定，互联网巨头们希望通过这个市场作为流量驱动和移动支付的推广平台，并培养战略生态。

“这让整个生意模式发生了根本变化。”孙浩说。

2014 年 2 月，腾讯以 4 亿美元战略投资大众点评，获得20%股份;同年 5 月，饿了么完成大众点评 8000 万美元融资;美团网获得泛大西洋资本，红杉资本和阿里巴巴的 3 亿美元C轮融资; 2015 年 6 月，李彦宏向百度外卖、糯米网等O2O领域豪砸 200 亿元。

巨头砸下的重金，让原本小而美的外卖市场如同火山喷发一般，顷刻之间释放出巨大热能。 2015 年春季而过后，这种变化愈加明显起来，补贴战正式打响。

“ 2014 年以前，外卖玩家都在按照自己的独立商业规律运转，大家的目标也是在外卖业务上挣到钱，所以整个模式都比较良性，美团与饿了么的竞争相对克制。”孙浩总结。

最终在这场没有硝烟的补贴战中，到家美食会以掉队收场，被百盛中国收购;百度外卖被饿了么吞并，随后饿了么又被招入阿里麾下。

直到今天，孙浩的电脑中仍然储存着早些年时关于外卖行业的思考。关于这次创业，他对《深网》称， 2014 年到家美食会是有机会以更好的筹码出售或合并的，但当时他没有考虑。那之前，到家的融资很顺利，各方面发展的很好，有优质的物流体系和团队，也是受众公认的高端品牌。当时到家美食会在北京已经实现盈利，每张订单都有足够的利润。

“一旦过了那个时间点，进入到拼资源、拼资本的情况下，我们作为一个小企业就不再具备优势，逐步被边缘化。”孙浩说。“ 2014 年下半年，到家D轮如果不进行融资，而是直接出售，那是个最合适的时间。”

在这些企业中，虽然先后接受了来自阿里、腾讯的投资，但美团始终保持着独立的运营状态，这或许也和王兴本人的性格相关。投资人张自权评价美团从开始就是跟巨头竞争，“啃的永远是最难啃的骨头”。

巨头的优势在于资本和人才等各方面，如果在与巨头的竞争中还能保证自己的增长速度，那么这个团队的执行力才称得上是真正意义上的执行力。